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Quais são as novas funções de um Conselho?

Quais são as novas funções de um Conselho?

O mundo que nasce em 2020 exige de nós novas ações. A alta gestão empresarial e os conselhos e administração também estão sendo desafiados. Tendo isso em mente, foi criado, no âmbito da Comunidade Governança e Nova Economia (Gonew.co), um grupo de estudos [1] com o objetivo de aprofundar as discussões a respeito desses desafios.

No primeiro encontro, foi iniciada uma discussão de alto nível sobre quais devem ser as novas funções de um conselho empresarial. Esses estudos irão continuar no espaço que chamamos de Master Groups, dedicado à evolução de discussões e contribuições de temáticas específicas, já que perspectivas diferentes fortalecem as bases conceituais e práticas da nossa comunidade.

No encontro, a essência do debate passou pelo lema de Gonew.co: não temos dúvida sobre speed, mas qual é o some control?  Como fundamento, partimos do Mapa das Funções de um Conselho, apresentado na Figura 1, desenvolvido com base no Programa de Conselheiros de Administração da Fundação Dom Cabral.

Figura 1 – Funções do Conselho: da criação de valor ao monitoramento.

Fonte: adaptado do livro “Governança & Nova Economia”

Da Criação de Valor a Monitoramento

Como primeira análise, foi estabelecida discussão sobre o posicionamento das funções do conselho, se penderia para um polo de Monitoramento ou visaria a Criação de Valor. Esses polos apresentados estão corretos ou poderia haver outra perspectiva de análise?

As sugestões apresentadas foram no sentido de pensar em um terceiro eixo ou em substituir o termo Monitoramento para Oversight. Optou-se, em consenso, pela segunda alternativa, vez que o termo é mais atualizado e mantém a essência do que se deseja apresentar no diagrama.

De forma macro, surgiu o questionamento de que essa visão do Mapa de Funções poderia ser modificada conforme o modelo de negócio (serviços, varejo, indústria, outros) e, ainda, sob uma perspectiva do estágio de maturidade do negócio.

Sobre as dimensões das funções

O grande dilema: Inovação seria uma dimensão – tal qual Governança, Estratégia, Pessoas, Controles e Finanças, Organização, Organização do Board e Outros fatores – ou apenas uma função de destaque em uma (ou mais) dessas dimensões?

A tendência apresentada foi por posicionar a Inovação como uma função na dimensão de Estratégia. Tal função, inclusive, poderia ser chamada de Apetite à Inovação.

Outra sugestão em relação às dimensões foi a junção de Organização e Organização do Board. A princípio, as funções de ambos os pontos atendem às mesmas demandas.

Como ficam as revisões das funções?                      

Na revisão das funções por dimensão, surgiram várias contribuições que vamos abordar a seguir, a partir de uma análise horizontal – o posicionamento em relação aos polos e a pertinência da função dentro da dimensão. Abaixo, as contribuições por dimensão:

  • Estratégia – renomear Desenvolvimento da Estratégia e Metas por Modelo ou Plataforma de Negócio; considerar a uma função sobre a Imagem Corporativa, no sentido de Posicionamento da Marca.
  • Controles/Finanças – alterar Investimentos/M&A para Alianças Estratégicas. Eventualmente, este ponto poderia ser transferido para Estratégia ou Organização. Mais uma contribuição: incluir Cybersecurity/Controle de Dado. Outra sugestão foi a retirada de Novos Estágios de Financiamentos.
  • Governança – foi sugerida a retirada do Board Canvas, pois, de certa forma, ele já está no todo. Substituir Código de Conduta, de Ética, Compliance, Partes Relacionadas, Transparência e Prestação de Contas por Gestão da Reputação e/ou Integridade. Pode ser incluído o ponto Transparência – ou esse tópico pode substituir Confidencialidade. Outra revisão diz respeito à transferência de Prestação de Contas/Accontability para a dimensão Controles/Finanças. Um cuidado destacado foi o fato de que Prestação de Contas é um dos pilares da Governança Corporativa (juntamente com Transparência, Equidade, e Responsabilidade Corporativa), e não deve ser confundida com alguma função de Finanças.
  • Pessoas – devem ser consideradas funções a respeito de Diversidade e Partnership, esta posicionada no polo de Criação de Valor. Foi questionada também uma função sobre Clima Organizacional ou Engajamento.

Uma outra contribuição pertinente foi sobre a alocação de uma função que aborde ESG (Environmental, Social and Governance) – poderia ser integrada à Estratégia.

As revisões e análises são contínuas, de acordo com a própria dinâmica que o mercado impõe, com adaptações e flexibilizações permanentes. Assim, outras rodadas acontecerão, para análise das outras dimensões.

Algumas considerações

A partir de um modelo padrão, visões multidimensionais poderão ser desdobradas – dimensões x função x estágio do negócio x modelos de negócios. A discussão vai desembocar em um modelo que, naturalmente, poderá ser flexibilizado em diferentes realidades de negócios e níveis de maturidade.

Uma questão fundamental com a qual é preciso tomar cuidado nessas revisões diz respeito a não confundir uma função com uma técnica ou abordagem de gestão.

Nas discussões até então, também foi considerado, para evitar conflitos sobre funções de conselho e funções do executivo – principalmente levando em consideração a lei das S.A.s – utilizar um Governance Model, partindo do modelo RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed). Desta forma, temos o mapa das funções como apresentado, mas com dimensões que determinam quem faz o que para cada função. Um exemplo é o modelo da HP numa visão tridimensional, em que foram colocadas todas as funções e métricas executivas versus os cargos na organização versus dimensão geográfica (país x região Latin America and Caribbean).  

O foco é garantir a essência básica dos conselheiros, que é manter a empresa em um direcionamento estratégico que vise melhores rentabilidades, maximizando os retornos dos investidores.

Até o momento, essas foram as contribuições pertinentes e relevantes oriundas de Masters com experiência e vivência de realidades diferentes, o que enriquece as análises pontuadas.

Todas as contribuições são positivas, pois será por meio das contradições e discussões que chegaremos a um modelo que melhor represente um padrão para responder aos questionamentos sobre as novas funções de um conselho.

A Figura 2 apresenta o resultado do primeiro encontro do grupo de estudo. As alterações sugeridas estão nos blocos verdes. Observe-se:

Figura 2 – Mapa das Funções de um Conselho – Revisado.

Fonte: adaptado de Governança & Nova Economia – Godzikowski (2018, p. 167).

Nosso objetivo é, a partir das discussões promovidas no grupo de estudo e de outros insights, produzir um ebook abordando quais são as novas funções de um Conselho. Não descartamos, no futuro, também produzir conteúdo em outros formatos, como o de web série.


[1] Integrantes: Adriano Pereira, Anderson Godz, Anderson de Andrade, Carlos Cesar de Toledo, Cláudia Elisa, Courtnay Guimaraes, Débora Brocker, Domingos A Laudino, Eden Paz, Flávio Takaoka, Gabriel Kropsch, Maria Cristina (Kika), Maria Elena Cardoso Figueira, Marlus Arns de Oliveira, Sérgio Ogawa, Tarsila Carvalho e Vicente Resende.

Governança & Nova Economia
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